Стратегии по предотвращению конфликтов на рабочем месте

Конфликты – неизбежная часть любой системы, будь то личные отношения или сложные бизнес-процессы. Разногласия не всегда несут в себе деструктивный характер: иногда они могут стать движущей силой для развития и роста.

Какие конфликты стоит предотвращать, а какие использовать на благо компании? Что делать, если сотрудники стали непримиримыми врагами и стоит ли идти на компромисс?

Об этом рассказал бизнес-тренер, эксперт сложных переговоров, основатель международных бизнес-лагерей для руководителей и собственников бизнеса «Траектория лидера» и чемпион России по управленческой борьбе Константин Смирнов.

Рабочие конфликты: решать или не решать?

Конфликты среди сотрудников компании можно разделить на две большие категории: межличностные и производственные. Каждый из этих типов имеет свои причины, проявления и подходы к разрешению.

Межличностные конфликты

Именно они чаще всего оказываются на виду и служат предметом обсуждения на рабочих встречах и тренингах. Их можно разделить на следующие виды (классификация Анцупова А. Я., Шипилова А. И.):

1. “Личность-Личность”. Такой конфликт возникает между двумя людьми из-за личных разногласий, различий в стилях общения, недопонимания или даже неприязни.
2. “Личность-Группа”. Возникает, когда один человек противостоит группе людей (отделу, подразделению, цеху и т.д.). Причины могут быть в несогласии с групповыми нормами, в возможной изоляции от команды и т.д.
3. “Группа-Группа”. Происходит между разными группами или отделами внутри организации из-за конкуренции за ресурсы, противоречивых целей и т.д.
4. Конфликты ценностей и убеждений. Часто они связаны с культурными, религиозными или личностными различиями.

Межличностные конфликты важно разрешать, так как они несут деструктивное воздействие не только на работников, но и на всю команду. Как это сделать?

• Организовать честный и открытый диалог, искать точки соприкосновения;
• Помочь сторонам услышать друг друга без предубеждений и осуждения;
• Привлечь нейтральную сторону – HR, психолога, медиатора или других посредников для помощи в урегулировании конфликта;
• Проводить обучение навыкам управления эмоциями;
• Определить общие цели и задачи, которые требуют сотрудничества (в случае конфликта “группа-группа”);
• Обеспечить прозрачное распределение ресурсов между группами (отделами, департаментами и т.д.);
• Создать культуру, где различия ценят и уважают.

Часто при глубоком анализе становится понятно, что межличностные разногласия – лишь вершина айсберга. Истинная проблема может скрываться в производственных процессах, которые порой не соответствуют требованиям рынка или не учитывают потребности всех участников.

Производственные конфликты

Связаны они с организационными, структурными и процессуальными особенностями работы. Опыт показывает, что до 70-80% конфликтов на рабочем месте являются именно таковыми, но часто маскируются под личностные. Их можно разделить на конструктивные и неконструктивные.

Конструктивные конфликты

Они заложены в самой системе и необходимы для ее роста. Такие конфликты естественны и даже желательны, так как именно через них компания может выявлять слабые места и совершенствовать свои процессы.

Например, классический вечный спор между отделом производства и отделом продаж. Первые уверены, что выпускают качественный продукт, в то время как отдел продаж винит производителей в низких показателях, ссылаясь на плохое качество или несоответствие потребностям рынка.

Часто руководители пытаются списать такой конфликт на межличностное разногласие: организуют встречи, на которых сотрудники должны «научиться понимать друг друга», иногда привлекая психологов и тренеров по переговорам.

Однако причиной может быть сам бизнес-процесс, который изначально включает в себя противоречие. В таком случае вместо того, чтобы всеми силами устранять конфликт, руководству следует научить сотрудников правильно взаимодействовать и понимать, что разногласие заложено в систему для ее улучшения.

А дальше помогут элементарные правила общения: внимательно слушать мнения друг друга, не проявлять агрессию, стараться совместно принимать решения, касающиеся качества и продаж.

Методы работы с конструктивными конфликтами:

1. Руководитель задает участникам вопрос «Почему?» до тех пор, пока не станет ясна точка зрения каждой из сторон. Такой подход помогает выявить настоящую суть проблемы.
2. Применение объективных критериев. Этот метод, предложенный Гарвардской школой ведения переговоров, позволяет от высказывания субъективных суждений перейти к конструктивному диалогу путем обозначения конкретных пунктов.

Например, это могут быть критерии оценки качества продукта (несоответствие характеристик, отзывы потребителей и т.д.).

Неконструктивные конфликты

Это те, что не были заложены в систему изначально, но возникают стихийно из-за изменений в структуре компании, увеличения штата или внедрения новых бизнес-процессов.

Маленькие организации, состоящие из 5-10 человек, как правило, не нуждаются в жестких регламентах. Однако по мере роста и увеличения штата, необходимость в четких описаниях процессов становится очевидной. В противном случае возникают ситуации, когда обязанности не распределены, или когда один и тот же человек вынужден взаимодействовать с десятками сотрудников. В таких условиях конфликты неизбежны.

Например, начальник считает, что подчиненный плохо выполнил свою работу. Работник же уверен, что делал все добросовестно и результат получился хорошим. Кто же прав?

Для того чтобы такой конфликт разрешить, нужно введение четких регламентов и критериев оценки качественно и планомерно выполненной работы.

Стратегии управления конфликтами

Конфликт – неизбежная составляющая любого коллектива, но от того, как он будет решен, зависит не только атмосфера в команде в настоящем, но и эффективность работы в будущем.

Принципы управления конфликтами:

1. Презумпция добросовестности. Руководителям важно исходить из того, что участники конфликта действуют добросовестно, то есть уверены в правильности своих поступков. Если же человек в действительности окажется непорядочным, это в любом случае вскоре выяснится.
2. Сначала рассматривать все конфликты как производственные. Важно выяснить, нет ли объективной причины для возникновения разногласий на уровне процедур и регламентов и т.д.
3. Искать скрытые взаимосвязи между конфликтами. Нередко недочеты в бизнес-процессах вызывают не один, а множество отдельных споров. Устранение причины приводит к тому, что отношения налаживаются сразу между многими сотрудниками и отделами.

Три культуры работы с конфликтами, которые существуют в коллективах:

1. Игнорирование. Этот тип культуры встречается довольно часто. Люди не хотят разбираться в проблеме, избегают стресса и надеются, что конфликт "рассосется сам собой".

Однако, на самом деле, лишь малый процент конфликтов действительно решается таким образом, а большинство накапливаются и растут как снежный ком.

2. Компромиссное решение. Этот подход чуть сложнее первого, но все же не позволяет полностью разрешить проблему.

Например, в ситуации с отделами производства и продаж сотрудники могут договориться общаться определенным образом, не допускать обвинений, оскорблений и т.д. Иногда даже разрабатываются некие правила общения, которые затем декларируются на уровне корпоративной культуры.

Несмотря на то что компромисс помогает временно снизить напряжение, в долгосрочной перспективе такой подход неэффективен.

3. Разбор конфликта с точки зрения бизнеса и возможностей для роста. Наиболее прогрессивные компании рассматривают конфликт как возможность выявить препятствия на пути к развитию карьеры, личностному росту и совершенствованию процессов. Такой подход является наиболее конструктивным и продуктивным.

Рассмотрим ситуацию с регулярными опозданиями подчиненных. Если у руководителя нет нормальных инструментов управления, то сначала он может ограничиться замечаниями, затем начнет ругаться, возможно, угрожать увольнением. Подчиненный, в свою очередь, будет обижаться: в коллективе будет напряжение.

Но на самом деле проблема кроется в отсутствии системы санкций и четко прописанных правил, которые были бы доведены до всех сотрудников. Создание такой обязательной для всех системы устраняет опоздания и снижает количество споров и обид в коллективе.

Конфликты в бизнесе неизбежны. Именно поэтому руководителю важно уметь различать межличностные и производственные конфликты, и уметь находить ключ к разрешению каждой ситуации. Важно не бояться конфликтов, а научиться с ними работать, используя их как инструмент для роста и развития конкретного сотрудника и компании в целом.